Projet PHENIX
Les bases de la gestion de projet
Le triangle d'or du projet : Coût, Délai et Contenu
La mission du chef de projet
Le triangle d'or (ou triangle vertueux) est un grand classique de la gestion de projet. Il illustre les trois composantes de l'objectif fixé au chef de projet :
Le premier impératif donné au chef de projet est d'obtenir le résultat attendu : un immeuble, une machine de production, un logiciel de gestion, une nouvelle organisation du travail, ou dans notre cas un produit innovant : un vélo électrique urbain, connecté, ultra-léger et entièrement recyclable.
Vous imaginez bien que cette description est insuffisante pour "cadrer" le sujet. Aussi on va l'assortir de deux sous-composantes :
Le périmètre du projet (en anglais le "scope") qui définit ce qui est dans le projet et ce qui n'y est pas. Prenons notre exemple de vélo électrique. Votre mission n'est pas la même si l'on vous demande seulement de réaliser un prototype fonctionnel ou si le périmètre de votre mission comprend également : - le dépot de brevet - la construction et l'équipement de l'atelier de production - le recrutement et la formation des opérateurs- le sourcing des composants - une pré-série de 200 vélos destinés aux journalistes spécialisés et aux influenceurs - la mise en stock des 500 premiers vélos destinés à la vente - et pour finir la participation de l'entreprise au salon du vélo à Paris.
Autre sous-composante : la performance attendue. Attention,on ne parle pas de la performance du vélo, ou pas seulement ! On inclue dans cette rubrique tous les indicateurs de mesure de la performance du projet (et pas seulement du produit). Par exemple dans notre cas : - le cout de revient maximum du vélo - la cadence de production -
Les deux autres impératifs fixés au chef de projet sont :
Respecter le délai : (dans notre cas il est de 6 mois) ce qui suppose de mettre en œuvre des outils de planification dont on parlera ultérieurement. Enfin maintenir les dépenses dans les limites du budget alloué. Nous en reparlerons bien entendu.
Le cycle de vie du projet
Les quatre temps du projet
Classiquement, tout projet se décompose en quatre temps successifs, comme décrit par le schéma ci-contre. A ce niveau encore assez général, la succession linéaire de phases « standardisées » constitue le cycle de vie du projet.
Cette notion permet, dans l’entreprise, de standardiser le vocabulaire et les pratiques.
Elle trouve un intérêt très concret lorsqu’il s’agit de bâtir un système de gestion de projets (ou d’affaires). Ceci vaut que ce système soit informatisé ou non.
Vous trouverez dans la littérature ou dans les pratiques de votre organisme, des dénominations différentes pour les phases du cycle de vie. C’est sans importance. Voici quelques-uns des termes couramment employés, libre à vous de choisir suivant vos préférences :
– Exploration : Cadrage ou Initialisation ou Analyse ou Démarrage ou Inspiration
– Préparation : Conception ou Définition ou Planification ou Programmation
– Mise en œuvre : Conduite ou Réalisation ou Exécution ou Implémentation
– Finalisation : Clôture ou Terminaison ou Transfert
La phase d'exploration
La phase d’exploration est de la responsabilité du maître d’ouvrage. Il peut se faire aider dans ce travail, dans le cadre d’une mission d’assistance à maîtrise d’ouvrage. Mais c’est tout de même à lui de savoir ce qu’il veut. La phase d’exploration se conclut par la revue d’opportunité. Le croquis mentionne les 4 questions principales auxquelles le maître d’ouvrage et ses conseillers doivent avoir apporté une réponse. A l’issue de la phase d’exploration il est tout à fait possible et même recommandé ! de décider de ne pas poursuivre un projet dont l’opportunité ne serait pas démontrée.
La phase de préparation
Si l’étude d’opportunité a donné des résultats favorables, le projet entre dans la phase de préparation. Chaque acteur va, dans le domaine qui est le sien, modéliser le projet. De façon qu’à l’issue de la phase on aura défini le résultat attendu. Le planning opérationnel (ou planning de référence) sera établi. On aura estimé le budget. Et on aura décidé de l’organisation à mettre en place pour que tout se passe bien. Tout ceci constitue le référentiel du projet, c’est à dire le scénario complet de l’opération. La revue de faisabilité clôt la phase de préparation.
La phase de mise en œuvre
La phase de mise en œuvre consiste tout naturellement à réaliser l’ouvrage (ou le système, ou le produit…). Elle s’achève lorsque le résultat du projet est en très grande partie conforme au cahier des charges. Ce résultat peut alors être confié pour exploitation au maître d’ouvrage et aux utilisateurs.
La phase de finalisation
Tout n’est pas fini à l’issue de la phase de mise en œuvre. Il reste souvent à résoudre les derniers petits problèmes, cette opération s’appelle la « levée des réserves« . Il convient aussi de procéder au « transfert de propriété » de l’ouvrage. Ce dernier (l’ouvrage) appartient dès lors au maître d’ouvrage qui en est désormais responsable. La phase de finalisation est aussi (ou devrait être) l’occasion de faire le bilan du projet et d’enrichir ainsi la base de connaissances de l’entreprise. Enfin le moment vient de désengager les ressources, de clôturer les comptes et d’annoncer officiellement la fin du projet. Et de libérer le chef de projet.
Le retour d'expérience (REX)
Pour terminer cette leçon, une notion importante en gestion de projets, celle de retour d’expérience. Les projets ne se ressemblent jamais tout à fait, mais les erreurs que l’on fait sont souvent les mêmes ! Seule solution pour sortir de ce cercle vicieux, faire un bilan critique de chaque projet qui s’achève. Et surtout en tirer des enseignements pour les projets à venir. Cette boucle vertueuse sera développée dans les chapitres traitant notamment du planning, du budget et des risques.
Les principaux acteurs du projet
La gestion des risques du projet
Qu'est-ce qu'un risque ?
Le risque n'est pas ce que vous croyez !
Commençons par tordre le cou à une confusion très répandue : non, le chien méchant qui garde le pavillon voisin n'est pas un risque. C'est un danger, permanent, identifié, qui sommeille là, prêt à mordre. Le risque, lui, c'est autre chose : c'est l'évènement, soudain et incertain, qui transforme ce danger en réalité : la morsure elle-même, ce jour précis où le chien a sauté la clôture et mordu.
Vous avez sûrement déjà croisé ces pictogrammes jaunes et noirs sur les chantiers ou dans les usines. Ils n'appartiennent pas au monde de la gestion de projet, mais ils illustrent parfaitement notre propos : le panneau montre le risque c'est à dire l'évènement (chute, électrocution, asphyxie....) qui se produira si des mesures préventives ne sont pas prises.
Cette distinction entre danger et risque n'est pas une coquetterie de vocabulaire, elle est la pierre angulaire de toute démarche professionnelle de gestion des risques. Un danger est stable dans le temps, et c'est une source potentielle de dommages,. Un risque est l'évènement incertain, daté, qui peut survenir et causer ce dommage.
Maîtriser ces définitions, c'est déjà commencer à penser comme un gestionnaire de risques.
Les facteurs de risque
Les facteurs de risque
Nous venons de définir le danger et le risque, voici une une troisième notion fondamentale en gestion de projets : le facteur de risque
Intérressons-nous de nouveau aux pictogrammes rencontrés dans notre environnement quotidien. Sur la route les virages ou la pluie ne sont ni des risques (évènements) ni même des dangers en ce sens qu'ils ne sont pas la source de l'évènement : ni la pluie ni les virages ne vous agressent. La pluie, les virages, l'alcoolisme sont des facteurs de risque, autrement dit des situations, des états de fait, qui augmentent l'intensité du risque.
- Un facteur de risque peut être permanent (les virages) ou occasionnel (la pluie)
- Un facteur de risque peut être déclenchant (les virages) et/ou aggravant (la rangée de platanes qui borde la route)
- En gestion de projets le facteur de risque peut être endogène (d’origine interne) ou exogène (d’origine externe). L'incompétence d'un collaborateur est endogène, la défaillance d'un fournisseur est exogène.
Citons pour finir quelques exemples de facteurs de risque en situation de projet : l’improvisation, l’urgence, l’incompétence, le manque d’autorité du chef de projet, la surcharge de travail des contributeurs, l’absence de compte-rendus de réunions, l'organisation "en silo" de l'entreprise.
Les réponses aux risques
Réponses aux risques : vœux pieux versus réponses robustes
Identifier les risques est une chose essentielle. Néanmoins cela ne sert à rien si les réponses apportées sont inefficaces. Or on constate le plus souvent que les réponses annoncées tiennent plus de l‘incantation que d’une action concrète et efficace.
Le tableau qui suit est destiné à illustrer cette réalité. Le chef de projet consensuel, qui hésite à se montrer trop directif se contente de « vœux pieux » autrement dit d’instructions trop vagues pour constituer une réelle barrière à la survenue du risque.
Le chef de projet énergique veille à apporter une réponse robuste à chaque risque.
| Risque identifié | Réponse "vœu pieux" | Réponse robuste |
|---|---|---|
| Le support de données numériques devient inopérant (vol, dégradation, piratage, crash...) | Faire des sauvegardes régulières | Paul Dupont effectue tous les soirs une sauvegarde sur un disque SSD qu'il emmène avec lui |
| La carte électronique du prototype est détruite accidentellement | Faire très attention lors des manipulations sur la carte | Réaliser deux cartes (N°1 et N°2) A chaque modification ou utilisation de la N°1 la N°2 reste dans l'état antérieur jusqu'à validation de la modification. Pilote de risque : Fred Laffont |
| Le client ne fournit pas les données d'entrée à la date prévue. | Relancer le client | Le service juridique ajoute dans le contrat une clause prévoyant le paiement d'une indemnité de 1000 € par jour de retard |
| Le composant critique X n'est pas livré à la date prévue. | Si cela se produit, menacer le fournisseur de ne plus travailler avec lui | Le directeur financier vérifie la santé du fournisseur pressenti. Le responsable qualité contrôle personnellement l'avancement de la commande suivant l'échéancier convenu par contrat |